วิเคราะห์ ANTA ซื้อ PUMA
27 มกราคม 2026
ANTA Sports Products Limited
บริษัทยักษ์ใหญ่อุปกรณ์กีฬาจากจีน
บรรลุข้อตกลงในการเข้าซื้อหุ้น
ของ PUMA SE สัดส่วน 29.06%
จาก Groupe Artémis
บริษัทโฮลดิ้งด้านการลงทุน
ของตระกูล Pinault
มหาเศรษฐีฝรั่งเศส
ทำให้ ANTA ก้าวขึ้นเป็น
ผู้ถือหุ้นรายใหญ่ที่สุด
ของ PUMA SE
🔺
ภาพรวมการซื้อ PUMA
ธุรกรรมดังกล่าวครอบคลุม
การเข้าซื้อหุ้นสามัญ
จำนวน 29.06% จาก
Groupe Artémis
ที่มีมูลค่ารวมสูงถึง
1.5 พันล้านยูโร
(1.23 หมื่นล้านหยวน)
โดยชำระเป็นเงินสดทั้งหมด
สะท้อนให้เห็นถึงความแข็งแกร่ง
ทางการเงินของ ANTA
ที่มีกระแสเงินสดในมือมหาศาล
ANTA ตกลงที่จะเข้าซื้อหุ้น
ที่ราคา 35 ยูโรต่อหุ้น
ซึ่งเป็นราคาแบบ Premium
ที่สูงถึง 62% เมื่อเปรียบเทียบกับ
ราคาปิดของหุ้น PUMA
ที่ 21.63 ยูโรในการซื้อขาย
วันจันทร์ก่อนหน้าที่จะมีการ
ประกาศข้อตกลงอย่างเป็นทางการ
การยอมชำระค่าพรีเมียม
ในระดับที่สูงเป็นพิเศษนี้
ไม่ใช่การตัดสินใจที่ไร้เหตุผล
แต่เป็นการสะท้อนให้เห็นถึง
การประเมินมูลค่าที่ซ่อนอยู่
ของแบรนด์ PUMA
ในสายตาของ ANTA
Ding Shizhong ผู้ก่อตั้ง
และประธานกรรมการของ ANTA
กล่าวไว้ว่า
"ราคาหุ้นของ PUMA
ในช่วงที่ผ่านมาไม่ได้สะท้อน
ถึงศักยภาพที่แท้จริง
ของแบรนด์ในระยะยาว"
ด้านแหล่งที่มาของเงินทุน
ANTA Sports ได้สร้างความเชื่อมั่น
ให้กับผู้ถือหุ้นและตลาดทุน
โดยยืนยันว่า
ธุรกรรมมูลค่า 1.5 พันล้านยูโรนี้
จะมาจากเงินทุนสำรองของบริษัท
ไม่จำเป็นต้องพึ่งพาการกู้สินเชื่อ
เมื่อพิจารณาจาก
รายงานทางการเงินครึ่งแรก
ของปีงบประมาณ 2025
ANTA มีเงินสดสุทธิคงเหลือ
ในมือสูงถึง 3.15 หมื่นล้านหยวน
หมายความว่าการจัดสรรเงิน
จำนวน 1.23 หมื่นล้านหยวน
สำหรับธุรกรรมนี้ จะไม่กระทบ
ต่อเงินทุนสำรองของบริษัทมากมาย
ความคืบหน้าด้านกระบวนการ
ทางกฎหมายและการอนุมัติ
ภายในองค์กรดำเนินไป
อย่างรวดเร็ว
13 กุมภาพันธ์ 2026
ANTA Sports ได้ออกประกาศ
อย่างเป็นทางการถึงความคืบหน้า
ที่สำคัญของข้อตกลงนี้
โดยระบุว่าบริษัทได้รับ
การอนุมัติเป็นลายลักษณ์อักษร
จากกลุ่มผู้ถือหุ้น เพื่อรับรอง
ข้อตกลงการซื้อขายดังกล่าว
แม้กระบวนการภายในจะเสร็จสิ้น
แต่ข้อตกลงข้ามชาติดังกล่าว
ยังต้องผ่านการตรวจสอบ
อย่างละเอียดและการอนุมัติ
ตามกฎหมายต่อต้านการผูกขาด
จากหน่วยงานที่กำกับดูแล
ของรัฐในสหภาพยุโรป, ประเทศจีน
และเขตอำนาจศาลอื่นๆ
ที่มีการดำเนินธุรกิจอยู่
ซึ่งทั้งสองฝ่ายคาดการณ์
ร่วมกันว่ากระบวนการทางกฎหมาย
ทั้งหมดจะสามารถสรุปและ
เสร็จสิ้นกระบวนการส่งมอบ
ได้ภายในช่วงสิ้นปี 2026
🔺
วิกฤตของ PUMA
เพื่อที่จะทำความเข้าใจ
ถึงแรงจูงใจเบื้องหลัง
การยอมขาย PUMA
ของกลุ่ม Artémis
เราต้องรู้ถึงวิกฤต
เชิงโครงสร้างที่ PUMA
กำลังเผชิญอยู่ก่อน
แบรนด์กีฬาจากเยอรมนี
ที่มีประวัติศาสตร์ยาวนาน
ตั้งแต่ปี 1948 รายนี้
ต้องสูญเสียส่วนแบ่งการตลาด
ให้กับ Nike และ Adidas
ตลอดจนแบรนด์เกิดใหม่
ที่เน้นนวัตกรรมเฉพาะทาง
ซึ่งกำลังเติบโตอย่างก้าวกระโดด
การเสื่อมถอยของการ
รับรู้แบรนด์ (Brand Perception)
นี้นำไปสู่ผลประกอบการ
ที่เลวร้ายที่สุดในรอบหลายทศวรรษ
สถานะทางการเงิน
เผยให้เห็นถึงความเปราะบาง
ของ PUMAในช่วงระยะเวลา 12 เดือน
ก่อนการประกาศข้อตกลง
ราคาหุ้นของ PUMA
ในตลาดหลักทรัพย์ทรุดลง
อย่างรุนแรงถึง 32%
สะท้อนถึงการสูญเสีย
ความเชื่อมั่นจากนักลงทุนสถาบัน
สถานการณ์ยิ่งรุนแรงขึ้น
เมื่อบริษัทต้องเผชิญกับ
ผลขาดทุนสุทธิ (Net Loss)
ที่สูงเป็นประวัติการณ์ถึง
645.5 ล้านยูโรสำหรับ
ผลการดำเนินงานประจำปี 2025
ยิ่งไปกว่านั้น
นักวิเคราะห์ทางการเงิน
ยังได้คาดการณ์ในแง่ลบว่า
PUMA อาจจะต้องเผชิญกับ
ผลขาดทุนก่อนหักดอกเบี้ย
และภาษี (EBIT Loss)
ต่อเนื่องสำหรับปีงบประมาณ 2025
หากไม่มีการปรับเปลี่ยนยุทธศาสตร์
จุดเริ่มต้นของความล้มเหลว
ทางการเงินที่รุนแรงนี้
ไม่ได้เกิดจากการขาดนวัตกรรม
หรือการออกแบบผลิตภัณฑ์
เพียงอย่างเดียว
แต่เป็นผลพวงโดยตรง
จากข้อบกพร่องเชิง
โครงสร้างธุรกิจ (Business Model)
ของ PUMA ที่พึ่งพาช่องทาง
การขายส่ง (Wholesale)
ในสัดส่วนที่สูงเกินสมดุล
ยอดขายผ่านช่องทางขายส่ง
ให้กับกลุ่มผู้ค้าปลีก
คิดเป็นสัดส่วนประมาณ
3 ใน 4 หรือราว 75%
ของยอดขายรวมทั้งหมด
ของ PUMA ในปี 2024
เมื่อพิจารณาในบริบท
ของอุตสาหกรรมปัจจุบัน
สัดส่วนนี้อยู่ในระดับที่
อันตรายและสูงกว่าคู่แข่ง
ร่วมวงการอย่างเห็นได้ชัด
คู่แข่งสัญชาติเดียวกันอย่าง
Adidas มีสัดส่วนรายได้
จากการขายส่ง 60%
ในขณะที่ผู้นำตลาดอย่าง Nike
พึ่งพาช่องทางขายส่งเพียง 56%
ในรอบปีงบประมาณเดียวกัน
การพึ่งพาระบบขายส่งในสัดส่วน
ที่มหาศาลเช่นนี้
ได้ทำลายทั้งความสามารถ
ในการทำกำไรและคุณค่า
ที่จับต้องไม่ได้ของแบรนด์
ในกลไกของระบบขายส่ง
ผู้ค้าปลีกภายนอกมีอำนาจ
ต่อรองสูงและเป็นผู้ถือสิทธิ์ขาด
ในการกำหนดราคาสินค้า
ขั้นสุดท้ายบนชั้นวาง
เมื่อสภาพเศรษฐกิจซบเซา
หรือสินค้าคอลเลกชันนั้นๆ
ไม่ได้รับความนิยม
ผู้ค้าปลีกมักจะใช้ยุทธศาสตร์
ลดราคาอย่างรุนแรง
เพื่อระบายสินค้าคงคลัง
และแปลงเป็นกระแส
เงินสดกลับคืนมา
การจัดโปรโมชันลดราคา
อย่างพร่ำเพรื่อได้ส่งผลกระทบ
รุนแรงต่อภาพลักษณ์ (Brand Image)
ของ PUMA ในระยะยาว
ทำให้ผู้บริโภคเกิดการรับรู้ว่า
แบรนด์สูญเสียความเป็นพรีเมียม
กลายเป็นสินค้าที่มีลักษณะ
เชิงพาณิชย์มากเกินไป
และถูกจำหน่ายอย่างล้นตลาด
ในช่องทางที่ไม่เหมาะสม
ซึ่ง Arthur Hoeld ในฐานะ CEO
ของ PUMA ได้ออกมายอมรับ
ถึงข้อผิดพลาดในการบริหารเอง
ความล้มเหลวของความพยายาม
ในการฟื้นฟู PUMA ก็เป็นอีกหนึ่ง
ปัจจัยที่ทำให้สถานการณ์แย่ลง
แม้ว่าบริษัทจะพยายาม
ออกผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ
แต่ความนิยมดังกล่าว
กลับเป็นเพียงความสำเร็จ
ในช่วงเวลาสั้นๆ และไม่เพียงพอ
ที่จะพยุงภาพรวมของธุรกิจ
ที่กำลังถดถอยได้
ผลพวงจากความไร้ประสิทธิภาพ
ทางการบริหารนี้ นำไปสู่
การบังคับใช้มาตรการปรับ
โครงสร้างองค์กรที่เจ็บปวด
ที่ไม่อาจหลีกเลี่ยงได้
นั่นคือการปรับลดต้นทุน
ผ่านการเลิกจ้างพนักงานทั่วโลก
ภายใต้การนำของ CEO คนใหม่
PUMA ต้องสูญเสียทรัพยากรบุคคล
รวมทั้งสิ้น 1,400 ตำแหน่ง
หรือเทียบเท่ากับการลด
ขนาดองค์กรลงถึง 13%
ของจำนวนพนักงานทั้งหมด
ประมาณ 20,000 คนทั่วโลก
เพื่อรับมือต่อยอดขายที่ตกต่ำ
อย่างต่อเนื่องและเพื่อควบคุม
ต้นทุนการดำเนินงานที่พุ่งสูงขึ้น
🔺
โมเดล DTC กับความอยู่รอด
Arthur Hoeld CEO ของ PUMA
จำเป็นต้องริเริ่มแผนการฉุกเฉิน
เพื่อเปลี่ยนองค์กรไปสู่
การขายตรงสู่ผู้บริโภค DTC
(Direct-to-Consumer)
ยุทธศาสตร์นี้มุ่งเน้นไป
ที่การขยายเครือข่ายร้านค้าปลีก
ที่บริษัทเป็นเจ้าของและ
บริหารงานเอง ควบคู่ไปกับ
การขยายช่องทางออนไลน์
เพื่อดึงอำนาจในการควบคุมราคา
การจัดการสินค้าคงคลัง และ
การเข้าถึงข้อมูลพฤติกรรม
ผู้บริโภคกลับคืนมาสู่บริษัทแม่โดยตรง
ขั้นตอนแรกของการปฏิรูปนี้
คือความพยายามที่จะยุติ
การลดราคาอย่างบ้าคลั่ง
Hoeld ได้ริเริ่มกลยุทธ์ระยะสั้น
ในการดึงสินค้าคงคลังกลับคืนมา
จากพันธมิตรผู้ค้าปลีก
เพื่อป้องกันไม่ให้สินค้าของ PUMA
ถูกนำไปจัดโปรโมชันลดล้างสต็อก
ซึ่งจะสร้างความเสียหายต่อมูลค่าแบรนด์
อย่างไรก็ตาม
การดำเนินการดังกล่าว
ต้องแลกมาด้วยความเจ็บปวด
ทางบัญชีในระยะสั้น
การรับซื้อสินค้าคืนส่งผลให้
PUMA มีสินค้าคงคลังจำนวนมาก
แบบฉับพลันถึง 17% ในช่วง
ไตรมาสที่สามของปี 2025
และทำให้รายได้จากช่องทาง
การขายส่งตลอดทั้งปีร่วงลงถึง
17% มาอยู่ที่ 4.93 พันล้านยูโร
นอกจากการจัดการ
กับสินค้าคงคลังแล้ว
ยุทธศาสตร์ใหม่ยังครอบคลุมถึง
มาตรการรีเซ็ตผลิตภัณฑ์
ซึ่งมุ่งเป้าไปที่การปรับสมดุล
นโยบายการส่งเสริมการขาย
และการฟื้นฟูความเชื่อมั่น
เพื่อพัฒนาสิ่งที่เรียกว่า Hit products
ที่สามารถดึงดูดผู้บริโภคได้
ด้วยคุณค่าของตัวสินค้าเอง
โดยไม่ต้องพึ่งพาการลดราคา
แต่ทว่าอุปสรรคสำคัญ
ที่ขัดขวางการพลิกฟื้นของ PUMA
คือ การขาดแคลนองค์ความรู้,
ประสบการณ์ และเทคโนโลยี
ที่จำเป็นในการบริหารจัดการ
ธุรกิจค้าปลีกแบบ DTC
การขาดโครงสร้างพื้นฐาน
ด้านข้อมูลที่สามารถวิเคราะห์
เพื่อกำหนดปริมาณการผลิต
ให้สอดคล้องกับความต้องการ
ของผู้บริโภค กลายเป็น
จุดอ่อนที่ร้ายแรงของ PUMA
เปิดโอกาสให้ ANTA Sports
ซึ่งมีความเชี่ยวชาญ DTC
ก้าวเข้ามาเป็นผู้กอบกู้สถานการณ์
🔺
ANTA Sports
การตัดสินใจเข้าลงทุน
ระดับพันล้านยูโรของ
ANTA Sports ไม่ใช่เรื่อง
ที่เกิดขึ้นโดยบังเอิญ
แต่เป็นความพยายามอย่างเป็นระบบ
ภายใต้ยุทธศาสตร์ระยะยาวที่เรียกว่า
Single-focus, multi-brand,
and global strategy
เส้นทางการเติบโตของ ANTA
ถือเป็นกรณีศึกษาที่โดดเด่น
ของการยกระดับมูลค่า
นับตั้งแต่ก่อตั้งในปี 1991
ในฐานะโรงงานผลิตรองเท้าธรรมดา
บริษัทได้อาศัยการสะสมทุนและ
การเรียนรู้ทางเทคโนโลยี
เพื่อเปลี่ยนผ่านตนเอง
อย่างก้าวกระโดด
ประธาน Ding Shizhong
มักจะเน้นย้ำถึงวิสัยทัศน์นี้เสมอ
โดยเปรียบเทียบว่าเมื่อ 25 ปีก่อน
แบรนด์ต่างชาติถือเป็นสิ่งที่
อยู่ไกลเกินเอื้อมสำหรับผู้ผลิตจีน
ไม่มีทางที่จะแข่งขันได้
แต่ในวันนี้แบรนด์จีนได้พัฒนา
จนสามารถยืนหยัดเคียงบ่าเคียงไหล่
และเป็นผู้กำหนดชะตากรรม
ของแบรนด์ตะวันตกได้แล้ว
กลยุทธ์ของ ANTA ดำเนินผ่านการ
ใช้ทรัพยากรทางการเงินเข้าซื้อกิจการ
(Mergers and Acquisitions - M&A)
อย่างดุเดือด เพื่อรวบรวมแบรนด์
ที่หลากหลายเข้ามาไว้ด้วยกัน
ครอบคลุมผู้บริโภคทุกระดับราคา
และทุกประเภทกีฬา
ความสำเร็จที่ชัดที่สุดและกลายเป็น
แม่แบบทางธุรกิจของ ANTA คือ
การเข้าซื้อสิทธิ์การบริหารจัดการ
แบรนด์ Fila ในประเทศจีนจากกลุ่มทุน
อิตาลีเมื่อปี 2009
ANTA ได้ใช้องค์ความรู้ด้านการค้าปลีก
และการจัดการห่วงโซ่อุปทาน
พลิกฟื้น Fila China ให้กลายเป็น
กลไกหลักในการขับเคลื่อนผลกำไร
ของกลุ่มบริษัทจนถึงปัจจุบัน
สามารถกล่าวได้ว่า
ไม่มี Fila China ก็ไม่มี
ANTA ในปัจจุบัน
ต่อมาในปี 2019
ANTA ได้สร้างความตะลึง
ให้กับอุตสาหกรรม
โดยเป็นผู้นำกลุ่มทุนร่วม (Consortium)
เข้าซื้อกิจการ Amer Sports
ของประเทศฟินแลนด์
ซึ่งเป็นบริษัทแม่ที่ครอบครอง
แบรนด์ระดับพรีเมียมที่ยอมรับ
ในระดับสากลมากมาย
ไม่ว่าจะเป็นอุปกรณ์กีฬากลางแจ้ง
อย่าง Arc'teryx, แบรนด์เทรล Salomon
และแบรนด์อุปกรณ์เทนนิส Wilson
นอกจากนี้พอร์ตโฟลิโอของบริษัท
ยังครอบคลุมถึงการครอบครอง
แบรนด์อุปกรณ์กลางแจ้ง
สัญชาติเยอรมัน Jack Wolfskin
ด้วยมูลค่า 290 ล้านดอลลาร์
การร่วมทุนกับแบรนด์สกี
ระดับไฮเอนด์อย่าง Descente
และ Kolon Sport ก็สะท้อนให้เห็นถึง
ความพยายามอย่างไม่หยุดยั้ง
ในการเจาะตลาดพรีเมียม
สิ่งที่ทำให้ข้อตกลงการเข้าซื้อหุ้น
PUMA มีความแตกต่างอย่าง
มีนัยสำคัญจากการทำ M&A
ของบริษัทในอดีตคือ
โครงสร้างของอำนาจการควบคุม
ที่ ANTA เลือกใช้ แม้ว่าบริษัท
จะทุ่มเงินสดมหาศาลกว่า 1.5 พันล้านยูโร
แต่ ANTA กลับประกาศเจตนารมณ์
อย่างชัดเจนว่า บริษัทจะปฏิบัติตนในฐานะ
"นักลงทุนเชิงกลยุทธ์ทางการเงิน"
(Strategic Financial Investor)
และไม่มีแผนหรือความตั้งใจ
ที่จะยื่นคำเสนอซื้อกิจการทั้งหมด
(No plans to make a takeover offer)
เพื่อครอบงำหรือนำ PUMA
ออกจากตลาดหลักทรัพย์ในขณะนี้
การเลือกที่จะไม่รวบอำนาจ
แบบเบ็ดเสร็จนี้ เป็นการตัดสินใจ
เชิงกลยุทธ์ที่ผ่านการไตร่ตรอง
มาอย่างรอบคอบ
ANTA ยืนยันว่าบริษัทให้ความเคารพ
อย่างสูงต่อวัฒนธรรมการบริหารงาน
ที่เป็นเอกลักษณ์ของ PUMA
ในฐานะที่เป็นบริษัทจดทะเบียน
ภายใต้กฎหมายของเยอรมนี
เป้าหมายสูงสุดของ ANTA
ไม่ใช่การเข้าแทรกแซง
การดำเนินงานรายวัน
แต่เป็นการแสวงหาที่นั่งและ
ตัวแทนในคณะกรรมการกำกับดูแล
ของ PUMA เพื่อเข้าไปมีบทบาท
ในกระบวนการตัดสินใจ
เชิงนโยบายระดับสูง และ
ชี้นำทิศทางกลยุทธ์ร่วมกัน
กลยุทธ์ที่ปรับเปลี่ยนจาก
การซื้อเพื่อนำมาปรับปรุง
โครงสร้างแบบเบ็ดเสร็จมาสู่
การร่วมมือทางยุทธศาสตร์
โดยใช้ทุนเป็นสายใยเชื่อมโยง
นำมาซึ่งความคาดหวัง
ในการสร้างความร่วมมือ
ที่เกิดประโยชน์สูงสุดร่วมกัน
แบรนด์ PUMA มีอิทธิพลระดับโลก
และมีฐานที่แข็งแกร่งอย่างมาก
ในกลุ่มกีฬาเฉพาะทางที่ ANTA
ยังต้องการเพิ่มขีดความสามารถ
เช่น ฟุตบอลระดับโลก กรีฑา
มอเตอร์สปอร์ต กอล์ฟ และบาสเกตบอล
การเป็นพันธมิตรในลักษณะนี้
จะช่วยให้ ANTA สามารถอาศัย
เครือข่ายศูนย์กระจายสินค้า โกดัง
และความสัมพันธ์กับคู่ค้า
ทางตะวันตกของ PUMA
เป็นสะพานเชื่อมเพื่อแทรกซึม
เข้าสู่ตลาดยุโรปและสหรัฐอเมริกา
ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น
ในทางกลับกัน ANTA
ในฐานะบริษัทเครื่องแต่งกายกีฬา
ที่ใหญ่เป็นอันดับสามของโลก
จะทำหน้าที่ให้องค์ความรู้
เกี่ยวกับการขายตรง
การพัฒนาผลิตภัณฑ์ และ
เทคโนโลยีการจัดการห่วงโซ่อุปทาน
ที่บริษัทมีความเชี่ยวชาญ
เพื่อสนับสนุนวิสัยทัศน์ของ
CEO Arthur Hoeld ในการฟื้นฟู
มูลค่าและศักยภาพที่แท้จริง
ของแบรนด์ PUMA ให้กลับคืนมา
🔺
Greater China
ภูมิภาคนี้มีความสำคัญอย่างยิ่ง
ต่อการฟื้นฟู PUMA
โดย ANTA ได้วางแผนยุทธศาสตร์
ระยะสามปีเพื่อปลุกการฟื้นตัว
ของแบรนด์ระดับโลกนี้
โดยอาศัยตลาดประเทศจีน
เป็นจุดหมุน (Pivot point) ที่สำคัญ
ปี 2025
ผลการดำเนินงานระดับภูมิภาค
เปิดเผยถึงบาดแผลลึกของธุรกิจ
PUMA ในประเทศจีน
ผลประกอบการในจีน
ประสบภาวะหดตัวอย่างรุนแรง
โดยยอดขายรวมร่วงลงถึง 19.1%
เหลือเพียง 488.4 ล้านยูโร
สภาพการณ์ยิ่งเลวร้ายลง
เมื่อเข้าสู่ไตรมาสที่สี่
อย่างไรก็ตาม
ภายใต้ซากปรักหักพัง
ของผลประกอบการรวม
ข้อมูลเชิงลึกด้านช่องทาง
การจัดจำหน่ายได้เผยให้
เห็นแสงสว่างอยู่บ้าง
อาจเป็นปัจจัยชี้ขาดให้ ANTA
ตัดสินใจลงทุนครั้งนี้
โครงสร้างธุรกิจของ PUMA
ในประเทศจีนมีความโดดเด่น
และมีลักษณะสวนทาง
กับโครงสร้างระดับโลก
ของบริษัทอย่างสิ้นเชิง
ในขณะที่ธุรกิจระดับโลก
ของ PUMA ถูกกดทับด้วย
ช่องทางขายส่งกว่า 75%
ธุรกิจในจีนกลับดำเนินงาน
ผ่านโมเดลการขายตรง
สู่ผู้บริโภค (DTC) สูงถึง 70%
ในขณะที่ช่องทางขายส่ง
มีสัดส่วนเพียง 30%
ซึ่งส่วนใหญ่เป็นการดำเนินงาน
ผ่านพันธมิตรแฟรนไชส์
ที่สำคัญยิ่งกว่านั้น ท่ามกลาง
การหดตัวของยอดขายรวม
ธุรกิจในส่วน DTC ของ PUMA
ในประเทศจีนกลับแสดงให้เห็นถึง
ความแข็งแกร่งอย่างน่าประหลาดใจ
โดยสามารถสร้างการเติบโต
ได้ถึง 10% ในปี 2025 และเป็นการ
รักษาสถิติการเติบโตอย่างต่อเนื่อง
ยาวนานถึงเก้าไตรมาสติดต่อกัน
สถิติเชิงบวกนี้ยืนยันสมมติฐาน
ทางยุทธศาสตร์ของฝ่ายบริหารว่า
การหลุดพ้นจากระบบค้าส่งคือ
ทางรอดเดียวของบริษัท
และการเข้ามาของ ANTA
คือสารเร่งปฏิกิริยาที่ทรงพลัง
Arthur Hoeld ได้ระบุในการ
แถลงการณ์ต่อผู้ลงทุนว่า
"พันธมิตรเชิงกลยุทธ์อย่าง ANTA
ได้นำพา DNA และวิถีทางของ DTC
ที่เป็นเอกลักษณ์เข้ามาเสริมเขี้ยวเล็บ
ให้กับ PUMA"
"จะส่งผลให้โมเดลการ
จัดจำหน่ายของ PUMA
ในประเทศจีนถูกเร่งกระบวนการ
เปลี่ยนผ่านไปสู่ระบบ DTC
อย่างเบ็ดเสร็จและรวดเร็ว"
ในอนาคต ANTA จะใช้เครือข่าย
ค้าปลีกขนาดมหึมาและเทคโนโลยีหลังบ้าน
เข้ามาปรับปรุงการผลิตของ PUMA
ทำให้สามารถปรับระดับการผลิต
ให้สอดคล้องกับตัวเลขยอดขายจริง
แบบเรียลไทม์ ทำให้สามารถนำเสนอ
ผลิตภัณฑ์ที่ตอบสนองต่อ
ความต้องการที่แท้จริงของ
ผู้บริโภคได้อย่างแม่นยำ
🔺
สรุป
การเข้าซื้อ PUMA 29.06%
มูลค่า 1.5 พันล้านยูโร
ของ ANTA Sports เป็นปรากฏการณ์
ที่มีนัยยะลึกซึ้งเกินกว่าข่าว
เข้าซื้อกิจการ (M&A) ทั่วไป
ธุรกรรมนี้เป็นสัญลักษณ์ของการ
เปลี่ยนผ่านอำนาจและการปรับ
โครงสร้างของอุตสาหกรรม
เมื่อกลุ่มทุนจากเอเชีย
ซึ่งครั้งหนึ่งเคยถูกนิยาม
ให้เป็นเพียงฟันเฟืองล่างสุด
ในห่วงโซ่การผลิต
หรือเป็นเพียงผู้ไล่ตาม
ที่พยายามสร้างแบรนด์เลียนแบบ
ได้วิวัฒนาการตนเองก้าวขึ้นมา
ยืนในฐานะผู้เล่นรายหลัก
สำหรับ PUMA การยอมรับ
ข้อเสนอของ Anta ไม่ใช่ความพ่ายแพ้
แต่เพื่อความอยู่รอดของแบรนด์เอง
โดยเฉพาะตลอดช่วงปี
งบประมาณ 2026 ที่บริษัท
จะต้องเผชิญหน้ากับความวุ่นวาย
ทั้งการยกเลิกสัญญาผู้ค้าส่ง
การรับมือกับต้นทุนจากการ
เลิกจ้างพนักงาน
สำหรับ ANTA Sports
นี่คือบททดสอบที่จะพิสูจน์ว่า
สมการความสำเร็จที่พวกเขา
สามารถพลิกฟื้นแบรนด์
Fila China ได้นั้น
มันไม่ใช่แค่ฟลุ๊ก
แต่เป็นเพราะฝีมือล้วนๆ
ท้ายที่สุดแล้ว
ความร่วมมือนี้คือสัญญาณเตือน
ที่ดังไปถึงผู้ครองอำนาจเดิม
อย่าง Nike และ Adidas ว่า
อุตสาหกรรมกีฬาระดับโลก
ไม่ได้เป็นเวทีผูกขาดที่สงวนไว้
สำหรับผู้เล่นจากตะวันตกอีกต่อไป
📑 reference:
[1.] 新浪财经 (Sina Finance). (2026, February 14). 安踏体育公布收购德国运动品牌Puma逾29%股权进展.
[2.] 华丽志 (Luxe.co). (2026, March 9). PUMA 管理层谈中国市场表现，展望安踏战略入股后的业绩走向.
[3.] KR-ASIA. (2026, March 9). Puma bets on direct sales playbook of new top shareholder China's Anta.
[4.] Nasdaq. (2026). Anta Sports strikes EU1.5 bln agreement to buy 29.06% stake in PUMA.
[5.] Davies, W. (2026, January 27). Anta Sports to buy 29% stake in Puma for $1.8 billion. Jing Daily.